Einführung der prozesskonformen Grenzplankostenrechnung als Führungsphilosophie

Das Unternehmen durch „Analytische Planung“ so zu modernisieren und zu durchdringen, dass Raum für dringend notwendige Kreativität geschaffen und notwendige Mittel zur Eroberung neuer Märkte freigesetzt werden.

Durch die Einführung der prozesskonforme Grenzplankostenrechnung wurde es der Führung (gezieltes Management) erst ermöglicht, Kostenmanagement und Preisgestaltung zu systematisieren.

Durch eine präzise Prozessanalyse (u.a. mit Video-gestützter Dokumentation) wurden sämtliche Unternehmensabläufe optimiert, Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens gezielter eingesetzt, der Ausstoß in der Produktion um bis zu 30% gesteigert. Früher saisonal bedingte Unterproduktivitäten konnten nicht nur eliminiert werden, sondern im gleichen Atemzug mit neuen Produkten neue Kunden und Märkte erschlossen werden.

Das Verständnis der Führungskräfte zum Strategieentwicklungsprozess in den Bereichen Kollektionen, Messepräsenzen, Vertrieb wurde komplett verändert. Die Entwicklung der Marke, wurde so erst ermöglicht. Damit wurde Raum für Produktinnovationen geschaffen.

Durch u.a. auch video-gestützte Analyse sämtlicher Prozesse ist es gelungen, Mitarbeiter des Unternehmens aus einzelnen Bereichen heraus in anderen viel produktiver zum Einsatz zu bringen.

Ein Produktionsbereich wurde etwa von 11 Mitarbeitern auf 6 reduziert bei gleichzeitiger Produktivitätssteigerung um 30%. In diesem Produktionsbereich wurden durch die umgesetzten Prozessverbesserungen die Produktionskosten um ca. 54% reduziert.

Prozessverbesserungen betreffen aber insbesonders auch die Unternehmensleitung, die nun durch einen komplett neuen Strategieprozess und andere Teilprozesse des Managements ein funktionierendes Führungsinstrument nutzt.

Das Unternehmen verfügt heute über eine klare und für alle Mitarbeiter nachvollziehbare organisatorische Struktur; Mitarbeiter haben klare Verantwortungsbereiche und kennen ihre Position im internen Leistungszusammenhang. Mit der neuen Organisation hat sich das Unternehmen, das Jahrelang ohne mittleres Management ausgekommen ist, deutlich verändert.

Das Unternehmen betreibt heute ein eigenes Kreativitäts-Team „doni“ (day of new ideas) und ist nicht mehr nur von den Kreationen der großen Designer abhängig.

Die Nähe zu den bedienten Märkten ist durch Vertrieb und Unternehmensleitung gegeben; kurzfristiges Feedback vom Markt, Beobachtung des Mitbewerbs und Bewertung von Trends ist im Unternehmen systematisiert. Der eigene Einzelhandel gewährleistet Kundennähe und direktes Marktecho.

Dem kreativen Managementteam wurde durch die Analytische Planung ein Instrument in die Hand gegeben, das sie in die Lage versetzt, kreative Ideen kurzfristig wirtschaftlich zu beurteilen („from Art to Science“). Schließlich bilden die schlanke Kostenstruktur und die verbesserte Ertragslage die solide Basis, sich Innovation leisten zu können.

Basis des nachhaltigen Unternehmenswandels bildet die Hauseigene „Unternehmens – Akademie“, in der alle Mitarbeiter mit den veränderten Bedingungen vertraut gemacht wurden (u.a. interne Fachexperten als Trainer), um neue Einstellungen zu entwickeln. Praxisbezogenes, umsetzungsorientiertes Lernen wird für alle Mitarbeiter im Unternehmen geboten.

Das Führungsteam hat sich – initiiert vom Berater –in der Controller Akademie Know-how und Anregungen geholt. Das Problem „Mitarbeiter am falschen Arbeitsplatz“ wurde in Form von Mitarbeiterprofilen so gelöst, dass praktisch keine Mitarbeiterabgänge notwendig wurden (Positionswechsel: z.B. aus der Finanzbuchhaltung in den Verkauf).

Neue Märkte wurden im Fachhandel, Einrichtungshäuser, Genuss-/Bioläden insbesondere international in Japan, England, Frankreich, Italien, Deutschland, Schweiz, Luxemburg, Finnland, Schweden, Norwegen erschlossen.

Zusätzlich zum Verkauf an Verarbeiter, wurde der Groß- und Einzelhandel für die neuen Produkte erschlossen. Ein Shop-in-Shop-Konzept ist auf dem Weg und soll für rasche Verbreitung in den Outlets sorgen. Neu ist ein aktiver Außendienst in Deutschland, Österreich, Schweiz, Norditalien. In den anderen Märkten ist man über Repräsentanzen vertreten.

Der Ansatz von der apc consulting GmbH für dieses Projekt:

Den Mitarbeitern das Fischen lernen und nicht nur die Fische zu verkaufen.

Umgesetzt für ALLE Mitarbeiter des Unternehmens; im direkten Kontakt Berater – Mitarbeiter – Führungskräfte – Eigentümer. „Unternehmens – Akademie“ und Kreativitäts-Team „doni“ sowohl für strukturiertes Lernen als auch für offenen Austausch. Gelungene Integration der Berater ins Team. „Zahlen“ sind kein Motivationshindernis, sondern werden zum Motor für Veränderungen und zeigen wie fleißig die Mitarbeiter sind.

Das Exportpotential ist durch die Innovation und der Qualität der Produkte gegeben. Die interessante Gegebenheit, dass der Japanische Markt sehr gerne mit Traditionsfirmen arbeiten, die eine Geschichte erzählen können.

Die Ethik der Unternehmer/Manager spielt bei den Kunden eine große Rolle. Die Kundenbindung verstärken wir über sehr persönliche Einladungen in das Stammhaus. Die Kommunikation über internationalen Messen sind ein wesentlicher Bestandteil für die Erhöhung der Kundenbindung und des Bekanntheitsgrads.

Der speziell entwickelte Ablaufprozess für die Erstellung von innovativen Kollektionen, wird unterstützt von Trendanalysen und Marktbeobachtungen, die durch uns über KNA Kriterienstrukturen aufgebaut wurden. Unter Verwendung von Warenstromanalysen können wir Zielländer heraus arbeiten mit denen wir in Zukunft arbeiten wollen.

Die Marktbearbeitung erfolgt in den Ländern über Vertretungen, so es die Sitten nicht anders erfordern. Die Exportquote liegt bei 60% Tendenz stark steigend.

Höchste Akzeptanz durch den Einsatz wertvollen Werkzeugen:

Dadurch kurzfristig erlebbare Ergebnisse für alle Projektteilnehmer. Mitarbeiterprofile für sämtliche Mitarbeiter inkl. Führungskräfte. Der Berater hat sich auf Detailfachkenntnisse auf Produkt-/Produktionsebene eingelassen und konnte dadurch Barrieren wechselseitig abbauen.

Durch die „Unternehmens – Akademie“ wurde der gesamte Veränderungsprozess verständlich dokumentiert und laufend kommuniziert.

Beim jährlichen Planungsprozess (betrifft alle Mitarbeiter) werden detaillierte Diagramme (z.B. Ergebnisse der Prozessplanung) und erstellte Werkzeuge immer wieder verwendet und laufend aktualisiert. Durch monatliche Soll-/Ist-Vergleich Besprechungen, wird das neue System auch tatsächlich gelebt.

Die ehemaligen Unternehmensleiter (Eigentümer) unterstützten den gesamten Beratungsprozess. Das Beraterteam hat in klaren Rollen- und Kompetenzverteilungen agiert. Externe Unterstützung zusätzlich z.B. Managementausbildung (Controller Akademie Gautingen bei München).

Die Nachhaltigkeit ist insofern gewährleistet, da wir ein spezielle Kennzahlensystem für die Monats SIV (Soll-/Ist Vergleich) Gespräche nach Verantwortungsbereiche, zwischen den leitenden Führungskräften aufgebaut haben. Die internen Verrechnungen führen bei Abweichung zu Diskussionen und somit wird das Konzept gelebt. Wir treffen uns nicht nur für das Quartalsergebnis, sondern halten gemeinsam die jährlichen Strategie- und Planungsworkshops ab.

Für dieses Traditionsunternehmen ist jeder Arbeitsplatz der verloren gehen würde ein Problem. Auf der anderen Seite muss man in diesem Gebiet erst einmal Mitarbeiter finden, die Erfahrungen im Textilbereich haben und Englisch, Italienisch, Französisch und Spanisch können, um den Kundenanforderungen gerecht zu werden. Wir bekommen nicht alles am Markt – daher die Entwicklung der Unternehmens – Akademie!

Außergewöhnliche Effekte waren die Entwicklung von Mitarbeitern die innerhalb kürzester Zeit z.B. vom Lageristen/IT Beauftragten zum Kostenrechner und jetzt zum Bilanzbuchhalter aufstiegen. Dieser Mitarbeiter wird sicherlich in den nächsten Jahren Leiter des Rechnungswesens.

Die Frage der sozialen Verantwortung hat sich bei diesem Unternehmen noch nie gestellt, da diese Tag Täglich gelebt wird. Die langfristige Wirtschaftlichkeit im extremen Wettbewerb stellt die größte Herausforderung dar. Die Basis für die Kontrolle der Wirtschaftlichkeit ist gelegt, jetzt kommt es auf die Führungskräfte und Unternehmensleitung an, die Trends und Zeichen zu erkennen und um die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Der Garant für langfristige Auswirkungen ist die Bereitschaft als ständig, lernende Organisation flexibel zu bleiben. Hier werden die meisten Anreize in der Strategischen Planung erarbeitet und in das Berichtswesen für die Kontrolle der Zielerreichung aufgenommen.

Wurden in diesem Zusammenhang keine beantragt. Die Unternehmer geben keine internen Unterlagen und schon gar keine Bilanzen außer Haus.