Möchten Sie in Ihrer Kostenrechnung weg von dubiosen Gemeinkostenzuschlägen? Und hin zu einer echten Kostenwahrheit? Sowohl bei den variablen als auch bei den Fixkosten?
Dann macht die Einführung der Prozesskostenrechnung in Ihrem Unternehmen Sinn.
SCHRITT 1:
Einführen der Prozesskostenrechnung
Die Prozesskostenrechnung bringt Ihnen folgende Vorteile:
- Ehrliche Preiskalkulation aller Produkte und Dienstleistungen auf der Basis von Kosten pro Arbeitsschritt und Mengen pro Arbeitsschritt (Bezugsgröße)
- Gewissheit, was eine Einheit eines Produktes oder einer Dienstleistung wirklich kostet – inklusive der dafür unmittelbar anfallenden Verwaltungs- und Vertriebskosten
- Auskunft darüber, welche Produkte Gewinn abwerfen und welche besser aus dem Sortiment fallen sollten
- Messen der Produktivität im gesamten Workflow – von der Produktion über die Verwaltung bis zum Vertrieb
- Festlegen von Kosten- und Leistungs-Vorgaben für alle Tätigkeiten, auch in der Verwaltung und im Vertrieb
- Erkennen, wo Rationalisierungsmaßnahmen Sinn machen und wo und wie Produktivitäts-Steigerungen möglich sind
Wie erfolgt die Einführung einer Prozesskostenrechnung?
Die Einführung einer Prozesskostenrechnung ist ein Beratungsprojekt, das sich über ca. 3 bis 6 Monate erstreckt. Die Anzahl der benötigten Tage hängt ab von der Menge der Kostenarten, Kostenstellen und Kostenträger, der Mitarbeit der Führungskräfte und der Datenqualität.
DER PROJEKT-ABLAUF SIEHT WIE FOLGT AUS:
- KICK-OFF MEETING
- DATENSICHTUNG UND DATENÜBERNAHME
- ANALYSE-UND ERMITTLUNGS-PHASE
- BESPERCHUNG MIT KOSTENSTELLENLEITERN
Um den Erfolg zu gewährleisten, ist es wichtig die Team-Leader und Mitarbeiter in das Projekt einzubinden. In einem Kick-off-Meeting klären wir die Erwartungen, Zielsetzung, Chancen und Vorgangsweise.
- Gemeinsam mit den Verantwortlichen sichten wir das Grundmaterial wie Kostenstellen-Nummernkreise, Kostenträger-Nummernkreise, Spartenteilungen und die Kostenarten.
- Danach übernehmen wir die Kosten aus der FiBU und teilen die Kosten auf Kostenstellen (Produktion, Lager, Vertrieb, etc.) auf.
- Analyse des bestehenden Zahlenmaterials
- Erarbeitung der Kernprozesse
- Ermitteln der Arbeitsschritte (kleinste Einheiten: Mengen x Zeit)
- Erkennen der Mitarbeiter-Kapazitäten
- Verdichtung der Arbeitsschritte zu Teilprozessen (Bezugsgrößen)
- Ermittlung der Kostensätze auf Basis der verrechenbaren Bezugsgrößen (anstatt von fiktiven Gemeinkostenzuschlagsätzen!)
Klärende Gespräche mit den Kostenstellen-Verantwortlichen Team-Leader, wie z.B. Produktion, Maschinenführer, Vertriebsleiter, Finanzbuchhaltung, QS Leiter etc.:
- Welche Arbeitsschritte verursachen welche Kosten?
- Wofür entstehen diese Kosten?
- Für welchen andere Abteilung entstehen diese Kosten?
BEISPIEL:
Wie lassen sich die Kosten auf die einzelnen Arbeitsschritte verrechnen? Z.B. beim Prozess „Kundenbetreuung“ kommen die Arbeitsschritte des Verlaufsinnendienstes, der Angebotslegung, der Kundenauftragserfassung, der Stammdatenpflege, von den FiBu -Bonitätsauskünften, der Rechnungsprüfungen und der Mahnungen zum Tragen.
Die Lösung ist das Umrechnen der Arbeitsschritte auf Bezugsgrößen in Form von Einheiten je Output: Stück, Stunden, Behandlungen, Laufmeter, Liter, Kg, Kilometer usw.
So kann für jeden Arbeitsschritt ein Preiszettel ermittelt werden. Darauf steht z.B. Euro 5,- pro Rechnungsprüfung.
Erstellen einer Vorkalkulation für ein Produkt
Nachdem die echten Fixkosten pro Arbeitsschritt und Bezugsgröße – und keine fiktiven Fixkosten-Zuschläge – ermittelt wurden, kann man die einzelnen Produkte kalkulieren:
- Direkte Kosten pro Bezugsgröße (z.B. Maschinenstunde)
- Fixkosten-Anteil pro Bezugsgröße (z.B. Fakturierung)
Erlösplanung mit dem Vertrieb
Gemeinsam mit dem Vertrieb kann die Absatz- / Umsatzplanung – nach Mengen und Umsatz vornehmen.
Die Planung erfolgt aufgeschlüsselt nach Kunden, Kundengruppen, Vertriebsmitarbeiter, Region, Produkt und Produktgruppe.
Kapazitätsplanung in Produktion, Verwaltung und Vertrieb
- Ermitteln der Durchlaufzeiten je Arbeitsschritt und Plankostenstelle
- Zusammenfassung von Einzeltätigkeiten eines Mitarbeiters zu Teilprozessen (alle Tätigkeiten zum „Kundenauftrag“ gehören)
- Ermittlung der Vollzeitäquivalenzzeiten der Teilprozesse
- Aufzeigen von Über- bzw. Unterkapazitäten
Simulation der variablen Mengen und Preise
- Wie viel mehr Einheiten (Stk., Zeit, etc.) müssen mehr verkauft werden, wenn der Preis sinkt?
- Wie viel Preisnachlass kann einem Großkunden gewährt werden – ohne dadurch einen Verlust einzufahren?
- Lohnt es sich an bestimmte Kundengruppen (z.B. Exportmarkt, Kleinstkunden, etc.) zu verkaufen?
- Lohnt es sich bestimmte Produkte, Produktgruppen bzw. Dienstleistungen weiter zu produzieren bzw. anzubieten?
- Wo liegt Ihr Zielumsatz je Kunde, Kundengruppe, Markt?
- Wo liegt Ihr Zielumsatz je Produkt, Produktgruppe bzw. Dienstleistung?